Caso você ainda não leu a publicação do artigo anterior de Gerenciamento de Categorias (GC)- Parte I, antes de seguir em frente acesse Parte I - A profissionalização do Varejo passa pelo amadurecimento de Gerenciamento de Categorias dentro das organizações .
Uma vez que já discutimos, no primeiro artigo, o conceito, o objetivo, as características, os benefícios, potenciais resultados, e os principais desafios, agora é a hora de discutir a metodologia com as etapas necessárias para a implementação ou revisão do Gerenciamento de Categorias e posteriormente aprofundarmos em cada uma.
A metodologia de GC que criei pode ser destacada em 3 principais blocos, sendo o bloco 1 o Estudo do Shopper, o bloco 2 que contempla as fases pré-etapas de GC e que inclui o Redesenho da Proposta de Valor do Negócio, Revisão dos Formatos/Tamanhos(Visão Macro)/Canais de Lojas, Redefinição dos Clusters de Lojas, e a Revisão da Estrutura Organizacional e Governança para GC, e o terceiro bloco que considera as 10 etapas do processo propriamente dito de Gerenciamento de Categorias.
Os dois blocos iniciais devem ocorrer mandatoriamente antes do processo das 10 etapas de GC, caso contrário definitivamente qualquer esforço “vai por água abaixo”. Isso ocorre porque justamente nos dois primeiros blocos uma série de definições e mudanças deve acontecer, como exemplos: 1. Mudança na proposta de valor para um negócio de baixo/médio para médio/alto serviço e experiência ao cliente; 2.Surgimento de um novo formato de loja devido a nova proposta de valor do negócio ou uma redefinição significativa de formatos atuais. Esses dois exemplos deixam claro a razão dos blocos 1 e 2 virem antes do GC, uma vez que qualquer mudança impactará diretamente na redefinição de sortimento, disposição das categorias na loja, planograma...
Veja abaixo a metodologia mostrando os 3 blocos citados acima:
Bloco 1 – Estudo Inicial do Shopper
O Estudo do Shopper tem como principal objetivo apoiar o Varejista nas suas decisões de estratégia, proposta de valor, formatos e clusters de lojas, e por todo o processo de GC, uma vez que o conhecimento profundo do shopper e sua respectiva árvore de decisão de compra por categoria de produtos é o centro da metodologia de GC e fundamental para uma implementação relevante e de sucesso.
É dividido em duas etapas, a primeira logo no início, antes de iniciar a discussão do bloco 2, para compreender a opinião do shopper e suas expectativas em relação à loja/marca. Nesse primeiro contato o objetivo é coletar as impressões que o shopper possui em relação às diversas variáveis do negócio, como: localização da loja, sinalização externa/fachada, ambiente interno e visual merchandising, a facilidade de encontrar os produtos dentro da loja, a frequência de visita e principalmente em que momento / situação / desejo / necessidade que decide procurar a loja, a avaliação do serviço atual, quais produtos/categorias gostaria de encontrar e que atualmente a loja não oferece, quais melhorias à serem realizadas, novos serviços, enfim o principal objetivo é colher informações que também servirão de insights para discussão da proposta de valor do negócio e revisão dos formatos, tamanhos, canais e clusters de lojas.
Sugiro que o estudo considere a abordagem de shoppers “in loco” presencialmente nas lojas considerando os diferentes formatos e clusters, além da aplicação de Focus Group para grupos heterogêneos que traduzam as adequadas “personas”/perfis dos shoppers do negócio.
Veja abaixo as principais questões para o entendimento do shopper:
A segunda etapa é realizada logo antes de iniciar o processo de Gerenciamento de Categorias, após as etapas do bloco 2. Neste momento o estudo do shopper é realizado com maior profundidade, com uma visão por categoria de produtos, ou seja, para cada categoria é realizado um estudo quantitativo e qualitativo com os respectivos shoppers para a elaboração da árvore de decisão de compra da categoria.
A árvore de decisão (ou como o shopper estrutura seu processo de compra) é fundamental para construção da segmentação/estrutura da Categoria (Subcategorias, segmentos...) pelo ponto de vista do shopper, e permite a proposição de um merchandising (Layout da Loja, disposição das categorias, planograma e comunicação visual) adequado.
No gráfico abaixo coloco um exemplo de uma árvore de decisão elaborada através de um estudo do shopper de um Pet Shop, foi identificado neste cenário que o cliente preferia que os departamentos na loja estivessem separados por animal doméstico e em seguida pela finalidade do produto (alimentar, premiar etc), desse modo quem possui, por exemplo, um cão poderia facilmente encontrar sua sessão para depois seguir facilmente com seu processo de compra.
Imagine o impacto desse estudo na implementação de GC? A estrutura da categoria passa a ser formatada de maneira completamente diferente, a visão do analytics para gestão da categoria se transforma, sem falar nas variáveis de merchandising, ou seja, o estudo do shopper com a elaboração da árvore de decisão é peça chave para a correta estruturação do processo de GC.
Fonte: “Guia de Gerenciamento de Categorias” por Cristina Lopes, editado por Gustavo Guazzelli
Veja nos 3 gráficos abaixo a importância de realizar o estudo shopper, os benefícios, e os potenciais resultados derivados:
Fonte: “Guia de Gerenciamento de Categorias” por Cristina Lopes, editado por Gustavo Guazzelli
Fonte: “Guia de Gerenciamento de Categorias” por Cristina Lopes, editado por Gustavo Guazzelli
Fonte: “Guia de Gerenciamento de Categorias” por Cristina Lopes, editado por Gustavo Guazzelli
Quando temos um bom sortimento, o que não quer dizer o maior sortimento possível, mas aquele que corresponde às necessidades do shopper acompanhado de um bom merchandising, as vendas aumentarão com esse sortimento menor que responde melhor às suas expectativas.
A qualidade da pesquisa com shopper é fundamental, uma vez que ela vai nos permitir construir a árvore de decisão. Ela deve reproduzir o mais fielmente possível a realidade.
Bloco 2
Etapa 1 - Revisitar a proposta de Valor do negócio
Elaborar uma nova proposta de valor que realmente tenha “valor”, não basta uma reunião entre executivos com diversos “acho que”.
Uma discussão de proposta de valor deve ser realizada através de uma abordagem divergente para uma abordagem convergente, um conceito muito utilizado em projetos de Inovação, ou seja, de um grande volume de insights, abertura a novas idéias, não existe certo e errado até um cenário com uma pequena seleção de insights e idéias viáveis e realistas.
Sugiro um caminho de 4 fontes de informação que deverão apoiar o debate entre os executivos da organização, são eles:
- Estudo do Shopper (1 etapa, Bloco 1) – Olhar do cliente
- Tendências de Consumo e Mercado – Olhar da inovação, concorrência e hábitos de consumo
- Assessment com Franqueados/Gerentes Lojas Próprias – Olhar do cliente interno
- Entendimento da estratégia atual do negócio – Olhar dos principais executivos
Através desses 4 olhares que formam a “abordagem divergente”, sustentados por dados e informações, que são gerados por estudos e pesquisas, é possível convergir na criação de uma proposta de valor do negócio consistente.
A proposta de valor deve ser sempre simples, clara e memorável, e deve traduzir de maneira direta os benefícios da sua marca para o consumidor.
Excepcionalidade, unicidade, excelência e desejabilidade são características intrínsecas a uma proposta de valor vencedora. Ser apenas mais um, igual a tantos outros não fará seu negócio perpetuar e crescer no médio e longo prazo, e trará grandes tsunamis em tempos de crise.
Na minha percepção há dificuldades em compreender qual o impacto da proposta de valor para o negócio. Realmente não é fácil enxergar um elo tão prático, e eu nunca vi alguém explicar essa questão, afinal quais são os impactos e os desdobramentos da proposta de valor ao negócio? Porque é tão importante ter uma proposta de valor coerente e transparente ao mercado? Gosto de explicar por exemplos, vamos portanto criar uma proposta de valor agora e depois recriá-la e entender as diferenças e os impactos nos desdobramentos.
Exemplo 1: Uma rede de lojas de chocolate CPL criou sua primeira proposta de valor há anos atrás “A CPL lhe proporciona chocolates de altíssima qualidade para você desfrutar momentos prazerosos na sua vida”, e nesse momento a empresa está rediscutindo sua estratégia e revisando sua proposta de valor para “A CPL lhe proporciona uma maneira de desfrutar de momentos prazerosos com seus amigos, colegas e familiares oferecendo serviços e produtos de altíssima qualidade em um ambiente que lhe permite degustar nossos produtos e viver uma experiência muito agradável”, notem a diferença, agora a CPL não se dispõe apenas de ofertar chocolates mas produtos que vão além de chocolates, também não se limita mais a ofertar apenas produtos e sim serviços de altíssima qualidade, a CPL também se compromete a permitir que o cliente teste/deguste seus produtos, e se compromete a oferecer um ambiente que lhe proporcionará uma experiência muito agradável. Com essas mudanças na proposta de valor a CPL terá impactos importantes no planejamento estratégico, na redefinição de seus formatos de loja, na oferta de novos serviços (Ex: Café), na adequação de seu sortimento, no visual merchandising, na capacitação de seu time de atendimento, enfim o plano de ações que desdobra da estratégia e proposta de valor será outro.
Acima podemos ver a importância e o desdobramento da proposta de valor dentro da organização, mas tão importante quanto está o fato da empresa comunicar sua proposta de valor ao mercado, no comprometimento de todos da organização em executar com excelência, para entregar ao cliente o que se compromete a oferecer. E se não entregar..Boom! O cliente vai embora e não retorna mais.
Bloco 2
Etapa 2 – Formatos de Loja, Tamanhos e Canais
Com a nova proposta de valor em mãos, surge uma nova discussão que considera quais as principais mudanças nos formatos atuais, tamanhos, e canais para atender a nova proposta de valor e diretrizes estratégicas da companhia, e a oportunidade vs necessidade da criação de novos formatos e canais.
Uma vez que os estudos e pesquisas já foram realizados no Bloco 1 e Bloco 2 – 1 etapa, considerando os 4 olhares (Shopper, Tendências & Mercado, Cliente Interno – Lojas Próprias e Franqueados, Principais Executivos), fica claro aonde o Varejista deve repensar seus formatos & canais.
Algumas questões, de forma macro, como surgimento de Novas Categorias de Produtos ou eliminação, novos serviços, novos centros de solução (Ex: Espaço Bebê, Espaço Churrasco...), novos canais, devem ser respondidas nesse momento como diretrizes estratégicas do negócio, pois impactarão diretamente o redesenho macro dos formatos & canais, embora a definição detalhada (Sortimento ideal, estrutura da categoria, pricing, planograma...) só ocorrerá durante as etapas do processo de GC que serão descritas no Bloco 3 no próximo artigo Parte III de GC.
Veja abaixo um gráfico que mostra alguns exemplos das questões que devem ser endereçadas:
A definição dos formatos, tamanhos, e canais, servirá como uma das diretrizes para a discussão de clusterização de lojas que por consequência servirá como a base para a gestão e comunicação com a rede de lojas próprias e/ou franqueados. Além disso é fundamental para o processo de GC para a correta estruturação das categorias de produtos, a disposição das categorias pela loja, sortimento por categoria, e todas as demais variáveis do mix de marketing.
Bloco 2
Etapa 3 – Clusterização de Lojas
Um agrupamento de lojas com características similares é o que denomino de cluster.
Uma vez que a empresa realiza a segmentação da sua rede através da clusterização conseguirá obter diversos benefícios e resultados diretos, permitindo uma adequação de GC ótima além de uma gestão e comunicação excelente com a rede de lojas próprias e franqueadas.
Cada loja possui características próprias embora é possível definir por uma seleção de variáveis grupos de lojas similares.
Muitas são as variáveis que podem ser consideradas, depende completamente de cada negócio, não necessariamente o faturamento, o tamanho, e a localização sejam as principais variáveis.
Costumo dizer que é necessário decifrar qual a vocação de cada loja, para identificar as principais variáveis que poderão ser similares a outras lojas.
Imagine uma Loja de Conveniência dentro de Postos de Gasolina, podem existir lojas que atendam um perfil de cliente mais profissional, que esteja localizada em pontos cercados por empresas, e devido a este fator preponderante o maior consumo é no primeiro horário da manhã, na hora do almoço, e no meio da tarde, como também podem existir lojas que não tenham esse perfil/vocação e tenham o maior consumo a noite por estarem localizadas em bairros residenciais ou próximas a bares e baladas.
No gráfico abaixo explico com mais detalhes a clusterização:
O mix de categorias, o sortimento dentro de cada categoria, a disposição das categorias na loja, os serviços e até mesmo o horário de funcionamento podem ser diferentes entre lojas de cluster distintos, daí a importância vital para uma rede de varejo de identificar as vocações de suas lojas, e fazer a segmentação da sua rede através da clusterização.
Bloco 2
Etapa 4 – Estrutura Organizacional e Governança
Esta é a última etapa do Bloco 2 que precede as 10 etapas do processo de GC. Neste bloco já vimos desde o estudo inicial do shopper, passando pela discussão de diretrizes estratégicas e proposta de valor do negócio, pela revisão macro dos formatos/tamanhos/canais e pela clusterização da rede. Agora o objetivo é abranger algumas questões importantes que a empresa deve considerar ao implementar ou revisar a estrutura de pessoas para o processo de GC.
Ao falarmos em mudança organizacional, é muito importante considerar que será necessário gerenciar problemas pessoais e de ego.
O gerenciamento de categorias impõe uma nova maneira de se trabalhar, e podem ocorrer mudanças significativas que impactarão na atividade, bem como em transferências de budgets que devem ser previstos. É possível que algum colaborador perca certas atividades e sinta-se como se estivesse perdendo poder, consequentemente colocando-se na defensiva e podendo resistir à mudança. Portanto é muito importante a comunicação e explicação do projeto às equipes evidenciando os benefícios da implementação do novo modelo de gestão de Gerenciamento de Categorias (GC).
Outro ponto importante é separar sales/key account de gerente de categorias, puro conflito e segregação de função, o sales account manager tem como principal objetivo o crescimento da marca e das vendas como um todo, já o gerente de categoria tem como objetivo o crescimento da categoria através de uma visão estratégica gerenciando o mix das variáveis de marketing (sortimento, pricing, promoção, merchandising, e táticas de abastecimento).Um estudo na França mostrou que o organograma mais adequado e utilizado por empresas que obtiveram sucesso na implementação de GC apresenta o Gerente de Categoria pertencendo a área de Marketing e não de vendas diretamente, e é par com gerente de marketing e gerente de trade, dirigindo-se diretamente a diretoria de Marketing.
Concluímos nosso Bloco II da metodologia de GC, aguarde em breve o próximo e último artigo da série "A Profissionalização do Varejo passa pelo amadurecimento do Gerenciamento de Categorias dentro das Organizações", com as 10 etapas do processo de GC.
Nesse meio tempo, caso desejar falar sobre o tema na sua empresa, por favor entre em contato comigo pelo email gustavopguazzelli@hotmail.com , será um prazer falarmos de Varejo.
Sucesso na sua Gestão!
Gustavo
Nota sobre o autor: Gustavo Guazzelli, especialista do setor de Varejo e Consumo, CEO da consultoria Retail is Detail Consulting, com 15 anos de carreira, sendo 7 anos em consultoria para o setor de Varejo atuando pelas empresas Deloitte, Protiviti Business Consulting (Antiga Arthur Andersen USA) e recentemente como Senior Manager do Advisory para Marketing & Sales e Strategy & Innovation, e referência para o setor de Varejo da Ernst Young, e 8 anos atuando diretamente no Varejo incluindo 3 anos como Country Manager de uma rede especializada de livrarias, e canal B2B. MBAs em Varejo pela FGV e Value-Chain pela USP, com duas Pós-Graduações nos Estados Unidos em Estratégia e Gestão de Marketing e Gestão e Operação de empresas Multinacionais.