Caso você ainda não leu a publicação dos dois artigos anteriores de Gerenciamento de Categorias (GC)- Parte I e Parte II, antes de seguir em frente acesse Parte I - A profissionalização do Varejo passa pelo amadurecimento de Gerenciamento de Categorias dentro das organizações e Parte II - Estudo do Shopper, Proposta de Valor, Diretrizes Estratégicas, Formatos e Canais, Clusterização da rede, Estrutura de GC e Governança .
A implementação ou revisão do Gerenciamento de Categorias na organização implica mandatoriamente a oportunidade da empresa em repensar o negócio, uma vez que as novas diretrizes estratégicas e proposta de valor impactam diretamente o desenho dos formatos e tamanhos atuais de lojas, a estrutura dos canais de vendas e a segmentação & clusterização da rede, e todas essas variáveis somadas impactam por sua vez diretamente o Gerenciamento de Categorias que contempla as definições de sortimento, pricing, promoção, merchandising (Centros de Solução, Layout, disposição das categorias na loja, planograma, comunicação visual), e das diretrizes estratégicas de abastecimento das categorias na cadeia para assegurar o melhor nível de disponibilidade e serviço ao shopper.
No primeiro artigo discutimos o conceito, o objetivo, as características, os benefícios, potenciais resultados, e os principais desafios de GC. No segundo artigo conversamos sobre o estudo do shopper, o redesenho da proposta de valor do negócio e das diretrizes estratégicas, a revisão dos formatos/tamanhos/canais, a redefinição dos clusters de lojas (segmentação da rede), e os aspectos importantes à serem considerados na revisão ou implementação da estrutura de pessoas para o processo de GC. Agora é a hora de discutirmos o bloco 3 da metodologia que apresenta as 10 etapas do processo de Gerenciamento de Categorias, ou seja, a definição desde a estrutura por categoria, passando pelas variáveis do mix de marketing (sortimento, precificação, promoção, merchandising), até os processos periódicos pós implementação de monitoramento e reavaliação das categorias.
Veja novamente (gráfico já apresentado nos artigos Parte I e II) abaixo a metodologia para relembrar as principais etapas:
Bloco 3
Etapa 1 – Portfólio de Categorias
O objetivo dessa etapa inicial é ter um overview macro das categorias de produtos atuais e subcategorias compreendendo a representatividade de alguns indicadores internos, como exemplos, receita e margem, e indicadores externos, como exemplos, % de penetração de mercado e frequência de compra, compreendendo como as principais categorias estão inter-relacionadas. O foco aqui é obter uma visão macro do portfólio de categorias que a empresa possui e possibilitar uma discussão para definição de diretrizes estratégicas que mostrem quais categorias concentrar maior atenção alinhado com a proposta de valor do negócio e as demais variáveis definidas no Bloco 2.
Este primeiro passo também é importante, no caso de um projeto piloto de GC, para selecionar algumas categorias, devendo ser realizado uma matriz de representatividade de receita e margem vs relevância estratégica, análise fundamental para definição de quais categorias serão consideradas para o piloto.
Etapa 2 – Definição da Estrutura de Categorias
Para uma correta definição de estrutura de categorias é muito importante consolidar os findings do estudo do shopper em uma árvore de decisão de compra, permitindo rever ou construir uma estrutura com base no shopper de cada categoria, e quanto melhor a qualidade de agrupamentos de produtos nos diversos níveis de desdobramento da categoria (subcategorias, segmentos, subsegmentos...), melhor será a visão gerencial e a agilidade nas tomadas de decisões, uma vez que toda a estrutura mercadológica deve estar devidamente retratada/registrada no sistema ERP da organização e consequentemente nos sistemas utilizados para o gerenciamento de categorias.
No artigo parte I, vimos um exemplo de árvore de decisão de compra para um Pet Shop, e para seguir neste mesmo exemplo, abaixo como seria uma estrutura de categorias para o departamento Animais Domésticos:
Já pude presenciar em empresa de grande porte, denominações de categoria e subcategoria dentro de uma categoria core com representatividade significativa em receita e margem, como “Outras Categorias” e “Outros Acessórios”. Não existem “outros”, uma vez que você define seja uma subcategoria dentro de uma categoria importante, como também uma categoria “Outros” e sem subcategorias e com uma série de itens diferentes misturados dentro de um mesmo grupo/estrutura, simplesmente você não consegue gerenciar esses números e tomar decisões. Uma vez implementado o GC, 100% dos seus produtos devem estar agrupados em categorias. “Outros” não é categoria e nem subcategoria.
O que o executivo pode fazer quando desejar ter uma visão mais consolidada, classificar as categorias em “core” e “complementares” ou outras variáveis que desejar conforme o negócio, e conseguir filtrar por um relatório permitindo ter uma visão macro distinta de um agrupamento de categorias chaves para um agrupamento de categorias complementares.
Etapa 3 – Papel da Categoria
Uma vez definida a estrutura por categoria, é hora de discutir o papel estratégico por categoria diante o portfólio completo de categorias de produtos do negócio.
Existem 4 papéis diferentes, são eles: Destino, Rotina, Ocasional e Conveniência, veja no gráfico abaixo a definição de cada um:
Categorias destinos definem e estão vinculadas ao posicionamento do negócio e a imagem que o shopper possui da marca.
A escolha do papel estratégico de cada categoria, e posteriormente das estratégias (Etapa 6) adotadas para cada categoria, deverão impactar diretamente as decisões das variáveis de marketing, ou seja, a definição do sortimento, precificação, promoção, merchandising (Ex: apresentação na gôndola) entre outras variáveis poderão ser completamente diferentes de acordo com o papel e as estratégias a serem adotadas. Após a etapa 6 de Estratégias por Categoria e Subcategoria, mostrarei um exemplo de uma mesma categoria embora simulando papel e estratégias diferentes e como o mix de marketing é impactado.
Etapa 4 – Avaliação por Categoria
Nesta etapa é feito um mergulho de grande profundidade em cada categoria através de 5 pilares: Varejista, Concorrência, Shopper, Mercado & Tendências, e Fornecedor. Veja no gráfico abaixo o que é cada pilar:
Para o pilar 1 são realizadas diversas análises, o Varejista precisa conhecer seus números. No gráfico abaixo alguns exemplos de análises que são realizadas nesse pilar, como uma avaliação dos principais indicadores para as subcategorias de uma categoria, a análise de desempenho de cada categoria em relação ao seu cluster de lojas/formatos e outras lojas da rede, e uma análise da categoria e subcategorias comparando o desempenho da empresa com o mercado / principais concorrentes:
Para o pilar 2, é realizado um estudo com profundidade dos principais concorrentes, não bastam dados de mercado coletados utilizando fontes como a internet/pesquisas/etc, também é necessário visita presencial identificando uma série de variáveis como a apresentação dos skus na gôndola, a comunicação visual adotada, a estratégia de precificação na exposição, ações de promoções, entre outros pontos.
O pilar 3 já foi contemplado no artigo Parte 1, na etapa Estudo do Shopper segunda etapa, mostrando como realizar pesquisas qualitativas e quantitativas com o shopper e coletar sua opinião sobre a categoria e uma série de variáveis que servirão como apoio importante para as etapas posteriores de GC.
O pilar 4, é um pilar de Inovação, é a aplicação do conceito de abordagem divergente, aonde o Varejista deve buscar as tendências de mercado e hábitos de consumo da categoria, compreender cases sobre GC ao redor do mundo, enfim trazer Benchmarks para apoiar as futuras decisões e etapas posteriores de GC.
O quinto pilar é compreender junto com os fornecedores principais, que são os grandes experts da categoria, dados estatísticos, pesquisas, e resultados de ações que tiveram sucesso no mercado.
Com os 5 pilares realizados, o Varejista terá todas as informações necessárias para tomar as melhores decisões do mix de marketing, etapas à seguir do processo de GC.
Etapa 5 – Objetivos de Desempenho
Todos nós já ouvimos falar “o que não se mede...não se conhece...não se controla...não melhora”, definir as métricas/indicadores de mensuração e os objetivos/metas é fundamental para a gestão contínua de GC no dia-a-dia.
Os objetivos/metas devem ser definidos para cada indicador, e nesse processo caso sua rede de lojas tenha diferenças significativas da mesma categoria por formatos ou clusters, faça este trabalho por grupos, desse modo permite identificar as características e os números de cada um, e também terá a visão do consolidado da categoria para toda rede.
Veja abaixo um exemplo de indicadores e metas para uma categoria de produtos:
Etapa 6 – Estratégias da Categoria
Existem diversas estratégias que podem ser adotadas para cada categoria, a escolha de uma estratégia somada ao papel definido pela categoria impactará diretamente as decisões que serão tomadas posteriormente em relação ao mix de marketing (sortimento, precificação...).
Não necessariamente todas as subcategorias que pertencem a categoria devam seguir a mesma estratégia, podem existir casos que uma determinada subcategoria tenha uma estratégia de Gerar Lucro enquanto as demais de Gerar Tráfego que é a mesma estratégia da categoria.
Pude estudar alguns materiais e bibliografias de MBAs, livros, pesquisas, e o mais completo que achei sobre matriz de estratégias por categoria está no livro Guia de Gerenciamento por categorias da autora Cristina Lopes. Elaborei abaixo um retrato dessa matriz:
A maior dificuldade dos Gestores é uma vez definido o papel e a estratégia por categoria e subcategoria conseguir definir uma estratégia de sortimento, precificação, merchandising, promoção, e abastecimento coerente e que vai assegurar que a execução esteja alinhada a estratégia definida. É comum o gestor ir tomando ações no dia-a-dia que acabam se distanciando da estratégia definida.
A seguir uma matriz que orienta conforme o papel da categoria o impacto no mix de marketing, embora essas decisões por variável do marketing poderão ser diferentes conforme a estratégia adotada pela categoria e subcategorias:
E abaixo um exemplo, juntando papel e estratégia da categoria e mostrando as diferenças em decisões nas táticas:
Normalmente a categoria Bomboniere possui um papel de conveniência em muitos varejistas, e no exemplo acima, pensando em uma loja de conveniência, faço uma simulação mudando o papel para Destino e com a estratégia principal de Gerar Lucro, desse modo notem que ao invés de trabalhar com um sortimento com variedade seletiva a estratégia muda para alta variedade com desenvolvendo de linha de importados, e os preços não precisam estar totalmente nivelados com a concorrência é possível para alguns skus como os importados obter maior margem, como a estratégia é Gerar Lucro as promoções não focarão preços e haverão incentivos de degustação para os produtos diferenciados e margem elevada, o espaço dedicado para exposição será ampliado, alguns produtos selecionados serão replicados em outros pontos pela loja, e o mobiliário e a comunicação visual serão repensados atribuindo uma visão mais premium e atrativa ao cliente.
Enfim, a combinação do papel e estratégia definida para a categoria é a base para permitir a tomada de decisões de sortimento, precificação, merchandising e promoção, que por sua vez bem implementada, fará com que o Cliente tenha a percepção alinhada a estratégia do negócio.
Etapa 7 – Táticas da Categoria (Mix de Produtos & Sortimento, Precificação, Promoção e Merchandising)
Esta etapa pode ser representada por 4 principais fases descritas abaixo:
A primeira fase é a definição do sortimento ideal para cada categoria. O Varejista neste ponto já possui as principais análises necessárias já efetuadas na etapa de Avaliação de Categorias, e todas as diretrizes definidas de papel, estratégias e objetivos/metas, o que precisa é aprofundar e desdobrar as análises já existentes nos níveis de categoria e subcategorias para o nível de sku, e tomar as melhores decisões de sortimento considerando as eliminações de produtos e entrada de novos produtos considerando amplitude e profundidade. Veja abaixo principais reflexões que devem ser considerados durante essa fase:
A segunda fase é a precificação, conseguir identificar os preços dos KVIs (Principais produtos por categoria) dos concorrentes diretos ao negócio, e coletar as impressões dos shoppers, são fontes de informações fundamentais.
Existem 4 principais estratégias de preços ( Custo, Competição, Contexto e Valor) e diversas táticas de preços (skimming, skimming sequencial, penetração...) atreladas a cada uma, a utilização dependerá muito de cada negócio, embora a estratégia de valor cada vez mais está sendo utilizada, uma vez que o preço é formado pela coleta da percepção do cliente/shopper, e não simplesmente pelo custo adicionando uma margem que o Varejista desejar. Somado a isso existem diversos estudos sobre o uso positivo do 9 na precificação do Varejo, vale a pena a pesquisa pela organização.
Outro ponto ao falarmos de precificação, é o alerta ao Varejista ao decidir entrar na Guerra de Preços com a concorrência, veja abaixo uma simulação que fica claro o impacto nos resultados:
A terceira fase é a promoção, são 4 os principais métodos utilizados: promoções planejadas, promoções de oportunidades, promoções sazonais e promoções de produtos obsoletos.
Um alerta quando o varejista foca suas promoções somente em preços, muitas vezes estará destruindo sua margem e deteriorando a imagem da marca/negócio. Promoções de cross-selling que permitem alavancar venda de produtos complementares, promoções progressivas que incentiva o cliente a levar maior quantidade, são bons exemplos de promoções feitas na medida certa, obviamente.
Ao começar a quarta fase de Merchandising, se discute os Centros de Soluções, os famosos “espaços dedicados” para um tema central, como exemplo o “Espaço Mundo do Bebê ou Mamãe e Bebê”, se pensarmos em Livrarias temos o “Espaço Geek”, “Espaço Kids”, “Espaço Disney”, “Espaço Lego”, em supermercados poderíamos ter “Espaço Churrasco ou Eventos Sociais ou Reunindo os amigos”, enfim o principal objetivo da solução é conseguir em um espaço agrupar produtos que respondem a uma mesma ocasião de consumo, uma necessidade, um universo.
A criação dessas soluções “espaços dedicados”, além de permitir ao Varejista se diferenciar, torna o ato de comprar mais prazeroso ao cliente, e permitirá uma melhor performance em vendas, margem, resultados do negócio.
Além dos centros de soluções, é nessa fase que o Varejista desenha os detalhes do layout da loja, define a disposição das categorias pela loja, elabora o planograma de cada categoria, e define as diretrizes de abastecimento das categorias para assegurar que os produtos estejam disponíveis em seus PDVs atendendo ao nível de serviço desejado.
Etapa 8 – Implementação do Plano
É comum ouvirmos a frase “Tão importante quanto a estratégia é a execução”, com certeza de nada adianta todo o trabalho realizado de todas as etapas anteriores, se cada Loja não executar com excelência o planejado.
Sugiro que primeiramente sejam escolhidas lojas pilotos que representam os respectivos clusters e formatos de lojas. Sair implementando na rede sem pilotar antes é um grande erro.
Para o projeto piloto sugiro os passos abaixo:
Os check-lists são ótimas ferramentas para apoiar as equipes na preparação da loja para implementação, e asseguram que todas as ações sejam realizadas.
Após implementado as mudanças de categorias nas lojas pilotos, é necessário o acompanhamento dos resultados, novamente o tempo pode variar muito de acordo com as características de cada negócio, embora um período de 3 a 6 meses é bastante aconselhável, e caso seja um negócio muito sazonal, é importante testar durante e fora a sazonalidade.
Uma vez identificado o sucesso, é seguir o caminho para a expansão pela rede.
Etapa 9 – Monitoramento dos Resultados
O objetivo principal é medir o progresso dos resultados, e para tanto o varejista deve estruturar um processo que considera os corretos indicadores, as periodicidades, as pessoas envolvidas e suas responsabilidades, e a tecnologia que deverá suportar permitindo agilidade nas análises.
Etapa 10 – Reavaliação
Diferente do monitoramento, a etapa de reavaliação é muito mais abrangente pois significa que o Varejista deve rever os 9 processos anteriores de GC para cada categoria, é repensar o planejamento feito vs os resultados obtidos no médio prazo vs mudanças de mercado, avaliando necessidades de mudanças do papel, estratégias adotadas e das táticas (sortimento, precificação, promoção e merchandising).
Sugiro uma reavaliação por semestre, mas de acordo com o negócio, esse tempo pode ser reduzido ou ampliado.
Quando existirem mudanças que afetam o negócio como o todo, seja pela concorrência, mercado, shopper, ou pela própria mudança de estratégia e proposta de valor do negócio, o Gerenciamento de Categorias deve ser inteiramente repensado.
Concluímos assim nosso terceiro e último bloco, e consequentemente a série de 3 artigos sobre o tema Gerenciamento de Categorias.
Caso desejar falar sobre o assunto na sua empresa, por favor entre em contato comigo pelo email gustavopguazzelli@hotmail.com, será um prazer falarmos de Varejo.
Sucesso na sua Gestão!
Gustavo
Nota sobre o autor: Gustavo Guazzelli, especialista do setor de Varejo e Consumo, CEO da consultoria Retail is Detail Consulting, com 15 anos de carreira, sendo 7 anos em consultoria para o setor de Varejo atuando pelas empresas Deloitte, Protiviti Business Consulting (Antiga Arthur Andersen USA) e recentemente como Senior Manager do Advisory para Marketing & Sales e Strategy & Innovation, e referência para o setor de Varejo da Ernst Young, e 8 anos atuando diretamente no Varejo incluindo 3 anos como Country Manager de uma rede especializada de livrarias, e canal B2B. MBAs em Varejo pela FGV e Value-Chain pela USP, com duas Pós-Graduações nos Estados Unidos em Estratégia e Gestão de Marketing e Gestão e Operação de empresas Multinacionais.